12月8號，聯通在線信息科技有限公司成立。

一是聯通面向消費互聯網領域的專業化公司，二是聯通全資平臺控股公司，三是這個公司是在2006年注冊成立的聯通寬帶在線公司主體上變更成立的。

關于這件事，我和一些圈內人聊了下，他們對聯通成立在線公司這件事的觀點比較多樣，但是也很有意思。

壹：是不是浪費？

混改拿了BATJ的錢，又去搞BAT搞得消費互聯網，這不是浪費嗎？——某科技媒體記者。

這個觀點思考的角度很有代表性：在消費互聯網領域，BATJ（百度、阿里、騰訊、京東）加上TMD（頭條、小米、滴滴）在國內基本上已經無人能夠超越。

別說電信運營商，就是這些巨頭們彼此之間要想在不是自己擅長的主航道布局，也往往是難以成功，比如電商基本是阿里和京東的天下，百度和騰訊已經放棄；社交是騰訊的地盤，其他人只能在細分領域偏安。

那么聯通在線公司的185計劃到底是要達成什么目標呢？

所謂185，就是1個APPs（移動互聯網應用提供商）,8大能力（網絡資源運營、內容與應用聚合、代計費、觸點整合、通信創新、渠道推廣、安全服務、精準營銷），5大業務（視頻、音樂、閱讀、游戲、家庭互聯網）。

所以這位科技媒體記者的疑問也可以理解。

不過在我看來，如果聯通在線主要是幫助BATJ和TMD們分發APPs是不是就對了呢？

反正我覺得是。

貳：為了致敬中國移動和咪咕？

這種中國聯通向老大哥中國移動致敬，學習咪咕——中國聯通友商中國移動的員工。

某種意義上這個觀點有可取之處，在消費互聯網領域，中國移動早在2014年11月18日就正式成立了咪咕文化科技有限公司。

咪咕的定位是“面向移動互聯網領域設立的，負責數字內容領域產品提供、運營、服務一體化的專業子公司，是中國移動旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫數字內容業務板塊的唯一運營實體”

聯通在線與咪咕有兩點不同：聯通在線沒有獲得唯一的尚方寶劍；咪咕公司沒有獲得APP和應用商店以及家庭。

中國移動把家庭給了杭研，把APP和應用商店給了互聯網公司。聯通在線之所以把家庭互聯網業務也收入囊中，主要原因是成立的前主體是聯通寬帶在線公司。

一位中國移動前員工的留言頗有亮點：咪咕每次去集團匯報工作都壓力山大，因為領導老是拿BAT比，聯通在線成立以后就輕松多了。

這么說來，聯通在線是來解救咪咕的了。

相互解救才是正道吧？

叁：主業沒做好沒資格做互聯網？

聯通有錢建議先把主業做好，確保生存再說其他的——一位聯通員工。

這位員工頗有恨鐵不成鋼的味道。

主業主要是指通信業務，包括移動業務、寬帶業務。這兩大業務，移動業務領域聯通已經被電信超越，寬帶業務領域已經被移動超越。

但是客觀的說，聯通這些年的確在很努力的做好主業，尤其是王曉初先生執掌聯通之后，除了專注于混改，最主要的進步就是為聯通主業尋找新的出路。

出路就是B2X2C，包括B2B2C和B2I2C，聯通與互聯網公司合作的各種王卡、王寬帶為聯通第三季度的突出表現的確作出了不可忽視的貢獻。

但是在財務指標上，主業的表現的確進步空間還是很大。

這位同學的言下之意大概是擔心新成立的聯通在線公司無法創造收入，還成為吸血聯通母體的負擔。

從電信運營商目前的專業化和集中化運營現狀來看，這個擔心不無道理，目前脫離母體能夠在市場的大海里獨自存活的專業公司還沒有。

肆：不值得投資？

我沒看出來運營商的消費互聯網業務有什么值得投資的——一位TMT領域的投資人。

這句話實在是令很多人躺槍，這是一位直接的投資人。他想表達的是從聯通在線目前的業務布局來看，都是消費互聯網成熟的業務，而且是競爭非常激烈的業務，而且聯通在線未來能否上市，讓自己的投資退出變現都是問題，那么為什么要投資？

但是關于投資這件事情，我引用一位匿名的聯通內部人士對某媒體說的話放在這里：“我們是第一家放出去做混合所有制的企業，先從聯通體系剝離出去，做混改的試點，整個大網(聯通集團)也在做試點，但進度會比較穩妥一些，我們放出去以后步子會走得更快，會引入BAT等互聯網公司資本，進行資本層面的合作。”

這到底是什么意思呢？——聯通在線否認了這位聯通內部人士的話：“關于混改目前在集團層面，按照集團統一部署來做，從聯通在線公司來講，目前聽從集團安排。”

不過運營商的消費互聯網業務有上市融資的必要嗎？

伍：為何三大運營商越干越相同？

為什么在消費互聯網領域，運營商沒有機會了卻還在堅持不懈的進入，而且三大電信運營商越干越相同——一位互聯網公司高管。

他這個問題我覺得并不難以回答。

我告訴他，可以從三個方面來解釋作為國企的電信運營商為何在看不到希望的領域堅持不懈的投入：

第一，國企的錢不是自己的，所以投資決策不受經濟學理性人的假設影響；

第二，有錢的運營商沒發把錢投到非TMT相關的地方，沒錢的運營商有影子銀行也不缺錢

第三，這幾年，所有電信運營商已經患上了互聯網迷信癥不能自拔，總想在這個領域證明自己也是行的，這是運營商找回自信的過程。

至于三大運營商為什么越干越相同？

因為在主業上三大運營商都是相同的，資源稟賦、組織結構和企業戰略都是如出一轍，要是能越干越不同，那才是奇怪了。

陸：與美國運營商比小兒科？

美國運營商早就不把自己當運營商了，比中國運營商激進多了。

比如AT&T收購了時代華納，買了Direct TV，Verizon收購ALO和雅虎，這手筆和跨界的幅度可不是中國的運營商能比的。

所以中國三大運營商在消費互聯網領域成立個專業公司，實在算不上什么驚天動地的偉大事業。

美國運營商轉型轉的成立廣告公司、媒體公司、影視公司、軟件公司，那才是驚天地泣鬼神，步子幅度才叫一個大。

不過話說回來，聯通在線公司能夠解決運營商在互聯網業務領域曾經面臨的產品研發、經營管理、業務支撐、渠道銷售，尤其是用戶體驗的問題嗎？

很多人表示不樂觀，也有很多人表示樂觀。

樂觀者把電信運營商的屬地化經營模式看做是優勢，不樂觀者認為運營商無法在互聯網業務領域建立與互聯網業務匹配的激勵機制、組織結構和運營模式。

都有道理，但是還是要看時間和執行力。

萬幸的是，聯通在線并不孤單，前面已經有了領跑的來自兄弟運營商的專業公司做示范。

如果不知道該怎么辦的時候，照貓畫虎也是可以的。