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迅雷程浩:新零售,很多人誤判了“拿來即走”的價值

2017年12月13日 14:32  創(chuàng)事記  

文/程浩

大家好,我是迅雷創(chuàng)始人程浩,現(xiàn)在專注科技領域的投資。目前新零售十分火爆,各方觀點討論也非常多。

其實這個領域有很多條賽道:有幫零售店做精細化運營的,有做無人零售的。后者又能細分為智能售貨機、辦公室無人貨架、無人柜(類似冰箱的體驗)、以及無人便利店(Amazon Go類)等等。

其中有些是2B的,有些是2C的。總之賽道很多,我們不一一討論,我只和大家聊一聊我對Amazon Go這類產品的一些觀點。其實這個話題的文章很多,也有很多人不認可這個事的價值,他們的分析主要是從省人力成本的目的出發(fā),其實說的蠻有道理。但我想從另外一個角度說一下我的觀點。

簡單講是四點:

Amazon Go的核心是“拿來即走”,不是“無人”,這是兩回事。拿來即走的核心價值是用戶體驗,不是把人全部替代掉;

未來“拿來即走”和信用卡、移動支付一樣是智能零售的基礎設施;

既然是基礎設施,阿里、京東等電商巨頭一定會在這塊重兵投入;

那創(chuàng)業(yè)者該選2C還是2B?

第一:“拿來即走”和“無人”是兩碼事 

首先我們要分清兩個概念:一個叫拿來即走,一個叫無人零售。前者是新技術帶來的消費體驗,后者是新技術帶來的零售方式。“拿來即走”不等于無人,同樣可以應用到有人的店鋪。他的價值不是要把人工全部取代,而是提升消費體驗。(最多可以替代一部分人工,例如超市少一部分收銀員,便利店以前兩個店員變?yōu)橐粋)

因為從省成本的角度來講,這個賬其實算不過來:

所謂的無人零售只是實現(xiàn)了消費者端的無人,但后臺仍有很多節(jié)省不了的人工環(huán)節(jié)。你得有人負責去理貨吧,有人負責上架吧。包括得有人定期搞搞衛(wèi)生,貨架亂了總要有人去整理一下,等等。這些都是日常工作,想做到無人其實挺難的。此外有個人在店里,盜損率肯定也會低不少。

便利店的店員價值并不僅限于賣東西,他們還能干很多別的事,例如收發(fā)個快遞、送貨上門、賣個理財產品等等,這也是便利店的增值業(yè)務之一。你用“拿來即走”把他們給替代了,那么增值業(yè)務也隨之消失。而且便利店利潤最大的熱食類產品沒有店員的話也不好銷售,當然未來可能會有賣熟食的自動化解決方案。

因此我認為Amazon Go的價值不是把店員取代了,至少在短時間內不是,也不是降低房租,這點我就不展開了。

當然我也不認同“拿來即走”因為還是離不開人就沒有價值。這項技術的長遠價值在于提升了用戶購物體驗(從用戶體驗的角度看,超市比便利店更需要“拿來即走”),未來會發(fā)展成為智能零售的基礎架構。

第二:未來“拿來即走”和信用卡、移動支付一樣是智能零售的基礎設施 

我的第二個觀點是,“拿來即走”會成為智能零售的基礎設施。未來大型超市、連鎖便利店,都會接受這項技術。

為什么這樣講?道理與信用卡相似。信用卡本質上是給賣家增加了成本。在中國,商家要給銀聯(lián)交1%的手續(xù)費,在美國要給MasterCard或者Visa交3%。這個費用是賣家承擔,要交給信用卡公司的。這也是為什么在美國很多快餐店都不接受信用卡,必須得用現(xiàn)金的原因。同樣淘寶上有很多賣家也不接受信用卡付款,除非買家自愿承擔手續(xù)費。

但是大多數(shù)商家為什么最終還是買了POS機,接受信用卡付費呢?原因就是老百姓都喜歡。老百姓不愿意帶那么多現(xiàn)金,同時信用卡還可以透支消費。老百姓喜歡,就會倒逼你商家必須得接受這個消費方式。當然信用卡對企業(yè)也有價值,畢竟企業(yè)收一堆現(xiàn)金,理賬也很麻煩。

所以我認為,未來“拿來即走”技術,會像信用卡一樣,盡管對商家來講有成本,但因為消費者喜歡,會倒逼超市、便利店去接受,成為他們的基礎設施。可以想象一下,你是一個便利店,當你周邊的其他便利店全都“拿來即走”了,你會不用嗎?

對于“拿來即走”的技術提供商來說。未來潛在的收費模式也跟信用卡一樣,我不管你店家賣什么東西,就抽成收你1%的技術服務費。而且隨著時間發(fā)展,技術改造的成本會越降越低。

第三:既然是基礎設施,阿里、京東等零售巨頭一定會重兵投入

這個很容易理解。電商相關的基礎設施從來都是阿里的菜,以前做的淘寶、天貓、支付寶、菜鳥都是為了電商服務。但是電商現(xiàn)在飽和了,更廣闊的空間是線下零售(雖然過去二十年電商發(fā)展的很快,也只占了社會整體零售總額的10%左右)。

線下零售的基礎設施是什么,首先是移動支付,未來“拿來即走”也是。試想你是一個商家或品牌店,既有線上業(yè)務,也有線下業(yè)務。線上用的阿里的天貓、支付寶和菜鳥,線下用阿里的移動支付和“拿來即走”,這不是很自然么?

所以目前不論阿里、騰訊、京東,都對這個領域極其重視。阿里推出了自己的盒馬生鮮,又聯(lián)手百聯(lián),又買了大潤發(fā),騰訊即將重金入股永輝,都是戰(zhàn)略性的投資,他們看重的是線上和線下融合后,形成的零售新生態(tài)。

國外其實也是,今年6月亞馬遜137億美元收購了Whole Foods(全食超市)。以前我要買個生鮮食品,不可能讓亞馬遜給我送。3天之后到,誰也受不了。現(xiàn)在有了線下超市Whole Foods的門店,你在Amazon上下單,基本可以做到3小時以內送到家。

第四:創(chuàng)業(yè)者該選2C還是2B?

2C就是直接去開無人便利店,好處是能做商業(yè)全棧,壞處是你和其他的便利店是競爭關系,“拿來即走”技術做的再好也就只能給自己用了。而且國內便利店市場太散了,你自己做2C其實很難規(guī)模化。

2B就是不需要自己開店,而是選擇跟7-11、羅森、全家等大大小小的便利店以及超市合作,提供技術服務。好處可以服務一個很大的市場,壞處就是你的潛在競爭對手就是阿里這些從線上轉線下的巨頭。但這里還是有機會,中國線下零售市場又大又散,你吃掉Pizza的一個角兒可能就已經不小了,而且還有被巨頭收購的機會。

講了這么多商業(yè)邏輯,從技術角度講,其實目前“拿來即走”的技術成熟度并沒有那么高,Amazon Go也一樣,主要還是Corner Case太多,例如遮擋、拿起一個貨品放到另外一個地方、兩個人同時拿一件東西、一家人拿東西爸爸付賬等等。

所以類Amazon Go的商業(yè)化進程沒有想象的那么快(一些細分領域例如無人柜可能離錢更近一些,因為場景簡單很多。具體的使用體驗就是掃碼打開柜子,拿完貨品關門即扣費,類似打開冰箱的體驗),當然這個領域也不像無人駕駛那樣一定要做到99.99…%的可靠度才能商業(yè)化,所以離現(xiàn)實應用肯定不會像無人駕駛那么遠。

編 輯:王洪艷
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