11月30日，每日經濟新聞的記者計算發現,從11月23日的收盤價8.19元到30日收盤價,中國聯通6個交易日下跌了15.01%,市值跌去了371億元。

聯通作為第一家在集團公司層面進行混改的大型央企，其方案已經塵埃落定，雖然歷經周折，但是能夠如中國聯通管理層所期望的那樣，在主要的方案原則和某些細節上能夠與曾經公開宣稱的一致，也殊為不易，比如員工持股這一件事情，在很大程度上是一個全新的突破。（文/陳志剛）

在經歷最開始的喧囂之后，對于聯通混改各界逐漸趨于理性，并開始冷靜的思考混改的目的、方向、工具是否合適，而對于整個中國的電信行業來說，其實都在緊張的凝視著聯通的混改，畢竟這并不是聯通自己的事情。

隨著時間的推移，我認為在混改方案落地之后，有些事情是值得理性思考和研究的，這些問題對于聯通自己以及整個電信行業都具有重要的價值和長遠的意義。

互聯網巨頭將如何改變中國聯通？

可以觀察到的跡象表明，在混改之后，互聯網巨頭們已經開始把聯通作為自己業務推廣和落地的渠道，比如一些辦公軟件、營銷工具等正在加速在聯通的部分部門和單位應用。

這些工具由于一開始就是具有豐富的互聯網基因，因此將在一定程度上提高聯通內部的管理效率。或許會有有人認為互聯網公司可以協助中國聯通優化內部的業務系統和管理系統，這個觀點有點過于樂觀了，因為電信運營商積重難返的煙囪式業務系統和復雜的業務規則并非是互聯網巨頭感興趣的，也不是互聯網公司有積極的意愿去改變的。

但是阿里巴巴、百度、騰訊、京東等互聯網公司或許的確能夠改變中國聯通的某些部分，這些部分可能并不屬于電信運營商的核心，在我看來互聯網巨頭對中國聯通的改變或許將在如下地方以合適的方式發生。

其一是對中國聯通的運營模式的改變，將從對簡單的用戶規模追求、前向付費商業模式帶來改變。由于互聯網巨頭在用戶價值變現方面具有豐富的經驗，以及已經擁有成熟的、有吸引力的移動互聯網業務，依靠資本紐帶帶來的合作效率的提高和協同成本的降低，將在很大程度上改變聯通的運營模式。

其二是對中國聯通執行能力和交付能力的改變，將有助于中國聯通通過接觸互聯網公司得到提升。我們知道，與其他競爭對手相比，中國聯通的人均生產率相對較低，所以聯通不缺乏創新，但是往往在奔跑的耐力和速度上落后于競爭對手，往往錯失先機。如果能夠在與互聯網公司協同過程中，經過了來自互聯網公司的效率沖擊和用戶沖擊我相信中國聯通的人均生產效率將得到提升。

其三是中國聯通或許會放棄某些業務而更加專注于自己擅長的、具有優勢的業務。中國三大運營商在業務結構上具有高度的相似性，或者說是無差異化的競爭，以至于結果就是價格戰成為常態，用戶價值低廉、業務體驗差的空前絕后。混改之后，互聯網公司借助資本的聯姻或許可以與中國聯通達成一致，在云計算、IPTV、視頻、支付等領域進行戰略收縮，借助互聯網公司的研發和渠道完成業務升級，從而實現業務差異化競爭。

其四是在企業心態上將進一步刺激中國聯通的員工有著更積極的互聯網化轉變的傾向，在文化認同上更加具有親近感，從而在內部協同、產品設計、業務運營等多個方面在內部發生積極的變化。從而使得中國聯通可能變成最不老氣橫秋、最不像國企的國企。

中國聯通應該如何改變自己？

能夠拯救自己的只有自己，依靠外部輸血或者政策救濟并不能從根本上解決自己內部存在的問題。

混改之于中國聯通是一次全新的化蝶重生的機遇，如果成功中國聯通將為整個央企國企的改革探索出一條新路，也為電信行業的轉型探索新路。

觀察和分析中國聯通的現狀和歷史，或許我們應該同意以下幾個基本共識：

1）中國聯通并不缺錢，盡管財報上中國聯通的負債率居高不下，利潤率奇低無比，還經常發行短期債券，但是以中國聯通一年將近3000億收入的體量，資本顯然不應該是中國聯通的稀缺資源。

2）中國聯通并不缺創新精神和互聯網思維。自從3G時代依賴，與微博合作、與蘋果合作、與微信合作、與京東、阿里合作，幾乎每一項積極主動擁抱互聯網的行為都是肇始自中國聯通。

3）過分重視市場和營銷，缺乏在網絡上的投資戰略定力是中國聯通錯失重大發展機遇的主要原因之一，尤其是在3G發牌開始的頭兩年和4G發牌的第一年，猶豫不決的網絡建設戰略錯失良機。

4）在折騰中耗盡了發展的能量，缺乏堅持和可持續性，是聯通發展過程中內部最大的影響要素之一。

所以混改的核心，就像中國聯通董事長王曉初先生在公開場合屢次對外表達的，要建設一個真正市場化的中國聯通，這是核心目的所在。

所謂市場化，就是管理層和員工都要為用戶負責、為利潤負責、為股東負責。所以混改方案落地中國聯通必須首先改變自己。

在我看來，這種改變應該至少包含四個方面：

第一，一個真正的向董事會負責的管理經營層。傳統上電信運營商的高管，包括集團公司和各省公司高管，大都是以業績和行政管理兩條線為主，在高管任用和選聘上，缺乏市場的機制，包括市場化的評價機制和市場化的選拔、淘汰機制。那么混改之后，在集團和省一級的高管組成的核心管理層，必須是一個真正能夠由董事會說了算，并向董事會負責的團隊。如何組建和選拔，是混改方案落地之后，以王曉初為主的管理團隊和新的董事會首要考慮的問題。

第二，重視網絡質量領先建設一個差異化領先的網絡。無論是5G、NFV、SDN還是物聯網，中國聯通應該避免撒胡椒面似的網絡建設策略，必須聚焦資源在某個領域獲得領先，當然無線網絡覆蓋是基礎，在這方面聯通迫切需要扭轉市場口碑。這需要在網絡建設上加大投資力度，縮短新技術采納周期以及提高網絡質量。

第三，一個向用戶負責的員工激勵和評價系統。混改的核心員工才有股票，但是顯然整個聯通的運轉不能只是靠著7000多人拿著鞭子或者舉著胡蘿卜，那么按照王曉初的說法，市場化的機制的核心就是公司要向員工的收入增長負責，員工要向用戶負責。這需要中國聯通打破現在的員工激勵和評價體系。

第四，在電信運營商當前主營業務之外尋找到新的增長點，尤其是在互聯網公司、傳統IT巨頭看好的工業互聯網、物聯網、云計算等萬億級別的市場領域，中國聯通應該優化資源投入，成為這些領域的強有力的競爭者，因為相比其他電信運營商，混改給中國聯通帶來的是體制解放的優勢，更加靈活，所以應該在自由競爭的領域發揮優勢。

這就是我認為混改聯通應該值得期待的。

結束語：聯通混改需要時間和市場來證明，并不需要維護

混改的成功與否最終需要時間和市場來檢驗。最近看到有專家提出聯通的混改需要維護，這是一個令人感到奇怪的說法，只有脆弱的和不合理的東西才需要小心翼翼的維護，如果是順應潮流的，自然有他的增長力量，并不需要特別的維護。否則如果溫室的花朵能夠經歷真正的市場風雨嗎？

2017年我相信只是混改聯通的開始，真正的實質性內容將在2018年后展開，讓我們安靜的等待。