文/方浩

來源：接招（ID：itakethat）

前段時間采訪傅盛，談到互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)多元化問題，我們不約而同提到了美團點評。作為中國新興互聯(lián)網(wǎng)平臺，美團點評過去幾年從團購到外賣到酒店到出行等等，邊界越來越遠。專注這個詞，似乎再一次讓王興刷新了。

專注曾排在雷軍互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)秘訣“專注、極致、口碑、快”的第一位，而按照字面意義上的理解，小米早就不專注了：目前小米網(wǎng)SKU已經(jīng)是300+，盡管大部分是小米生態(tài)鏈企業(yè)貢獻，但雷軍確實沒有只專注于手機一款單品。不過也正因為如此，小米已經(jīng)搭建起其智能家居的基本模型，并被認(rèn)為，越來越像中國的無印良品。

傅盛把美團點評的業(yè)務(wù)多元化稱之為“釘耙模式”，把小米的產(chǎn)品多元化稱之為“旋風(fēng)模式”。釘耙就是豬八戒隨身攜帶的那件武器，居家旅行、犁田耕地之必備。數(shù)個尖尖的鐵釘，一字排開，用力砸下去，撬動的土壤可以翻倍。

釘耙模式就是把多個業(yè)務(wù)線整合在一起，各個業(yè)務(wù)線之間相互借力、相互導(dǎo)流，滿足同一類用戶的不同需求。本質(zhì)上，小米的旋風(fēng)模式也是解決這個問題，從客廳到起居室再到廚房，一站式解決。

那么問題來了，為什么當(dāng)初口口聲聲談“專注”的大佬，如今都在用行動“顛覆”這個常識？顯然不是自己打自己的臉。無論是PC互聯(lián)網(wǎng)之初，還是移動互聯(lián)網(wǎng)之初，都帶來了史無前例的創(chuàng)業(yè)大風(fēng)口。這種節(jié)點上，機會無限多，超級平臺尚未形成，遍地都是草莽英雄；搶山頭、建根據(jù)地就成了最重要的生存法則。所以，這種背景下談專注、強調(diào)專注，沒毛病。

但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期結(jié)束、平臺型公司形成，對用戶（流量）的爭奪其實也宣告結(jié)束了。該割的韭菜割完了、該圈的地圈完了，接下來的戰(zhàn)場在哪里？

答案是用戶時長。在“專注”二字大行其道的時代，另一個常識是“有了用戶就會有一切”。中國現(xiàn)在有過億用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司大幾十家，但除了AT，你說誰的日子過得安穩(wěn)？這些公司的用戶總數(shù)相加可能上百億，但中國人口才多少？

說白了，今天一個用戶的時間已經(jīng)被各種產(chǎn)品嚴(yán)重碎片化了，當(dāng)一個產(chǎn)品占用這個用戶的時間多，就意味著其它產(chǎn)品占用TA的時間變少了。互聯(lián)網(wǎng)平臺公司對用戶數(shù)的爭奪，已經(jīng)悄然上升到對用戶的時間爭奪。

從這個角度看，就不難理解美團點評的業(yè)務(wù)多元化：靠團購實現(xiàn)單點突破，再靠外賣實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，現(xiàn)在做旅行也好，出行也好，本質(zhì)都是在多維度的以用戶為中心的原則上，爭奪用戶時長，即提供一站式的用戶需求滿足。

其實美團點評并不是第一家這么做的公司。58最早成立的時候，主要是租房服務(wù)，后來陸續(xù)增加了兼職、搬家、上門維修、二手房、二手車、二手交易等等。這些業(yè)務(wù)有什么共同點呢？都是低頻服務(wù)，當(dāng)時單獨拿出來做都不好做，但把這些低頻業(yè)務(wù)放在一起，就變成了一個高頻平臺，58也就變成了一家神奇的網(wǎng)站。現(xiàn)在的58同城市值過百億美金，全是靠這些低頻業(yè)務(wù)組合撐起來的。

但美團點評的不同之處在于，目前旗下業(yè)務(wù)幾乎都是高頻。到店業(yè)務(wù)是，外賣業(yè)務(wù)是，酒店、出行業(yè)務(wù)也是。最近王興發(fā)了一封內(nèi)部郵件，正式宣告美團點評組織升級，其中最引人矚目的一條內(nèi)容是，成立出行事業(yè)部。之前美團點評在南京推出打車業(yè)務(wù)時，是被媒體報道出來的；現(xiàn)在主動提及并升格為事業(yè)部，說明美團點評內(nèi)部已經(jīng)結(jié)束了前期的試水策略。

其實當(dāng)初這塊業(yè)務(wù)出來之后，就備受關(guān)注，很多媒體說美團點評的邊界越來越模糊。我覺得還是從爭奪用戶時長、挖掘用戶深度價值的角度來理解比較好。

正如美團點評投資人、今日資本創(chuàng)始合伙人徐新所說：“出行對于用戶來說是剛需，而且出行市場足夠大。另外，大概有30%的人打車去吃飯，和美團點評的用戶群高度重合，這個事情有的做。”據(jù)說70%的美團用戶和大眾點評用戶平時需要叫車服務(wù)。

去吃飯需要打車，吃完飯也需要打車；去出差往返機場、酒店也需要打車，這就是高頻業(yè)務(wù)之間的共振。

當(dāng)年主打3C業(yè)務(wù)的京東對于要不要切入圖書品類，內(nèi)部爭議很大。很多高管以及投資人都反對，認(rèn)為圖書相比3C產(chǎn)品客單價太低，賺不了錢。但劉強東就是堅持做。

事后證明，圖書業(yè)務(wù)本身雖然不賺錢，但相對客單價動輒上千的3C產(chǎn)品來說，它能滿足用戶的高頻需求；一個用戶每年如果只去京東買一次相機，很容易把用戶名或密碼忘掉，但借助高頻的圖書，京東能把用戶留下來，通過這個高頻業(yè)務(wù)去養(yǎng)低頻業(yè)務(wù)。后來服裝、百貨乃至如今的全平臺戰(zhàn)略，劉強東的邏輯很簡單，就是不斷挖掘用戶價值。

美團點評通過到店餐飲、外賣等高頻業(yè)務(wù)，逐漸形成一套圍繞生活服務(wù)電商業(yè)務(wù)的“組合拳”：一部分高頻業(yè)務(wù)，是用戶和流量的增長驅(qū)動力，比如外賣、到店、出行；一部分是低頻業(yè)務(wù)，將流量和用戶轉(zhuǎn)化、變現(xiàn)，比如旅行、生活服務(wù)等。

打車是高頻，它與美團點評當(dāng)下最核心的業(yè)務(wù)比如到店、旅行又是無縫鏈接關(guān)系，但也不能忽視一個更基本的邏輯：雖然有了滴滴，但網(wǎng)約車市場依然存在痛點。我之前在《滴滴越來越像五年前的易到》一文中說過，滴滴雖然統(tǒng)一了打車江湖，但用戶還有各種不滿，比如關(guān)鍵時刻打不到車、打到車之后司機服務(wù)態(tài)度參差不齊、價格變化太大等等，這些都是痛點，也說明用戶的價值并沒有被深度挖掘。

王興說，互聯(lián)網(wǎng)上半場靠用戶紅利，下半場靠深挖用戶價值。深挖用戶價值的本質(zhì)就是盡可能把用戶的時間留在自己的地盤；對于創(chuàng)業(yè)公司來說，專注就是滿足用戶的單點需求，對于平臺公司來說，專注就是滿足用戶的縱向及橫向需求。