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十字路口的聯想,還在上演“天波府楊家將”戲碼嗎?

2017年9月12日 15:01  創事記  作 者:張書樂

文/張書樂

“這是劉軍的作業,如果劉軍完不成,那我就下臺。但我相信他不會讓我下臺的。”7月20日,聯想集團董事長兼CEO楊元慶在談及二次回歸的劉軍所立下的軍令狀時如是笑談。

今年5月,劉軍第二次回歸,擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁,并負責聯想全球PC業務,而軍令狀也頗為簡單:三年之內在京東平臺銷售 800 億。

看似笑談,卻有一股子濃濃的宮斗劇味道,而在聯想這些年的起落之中,這種內部管理中的火藥味,似乎成為了這個老牌IT企業的一個“癥狀”。

高層的高頻波動,一直都頗有戲劇味道,而且也讓聯想在戰略目標和戰術動作上,頗為不連貫。

最為人們所熟知的,是2009年2月,老帥柳傳志的“復出“,而擔任了5年董事局主席的楊元慶,變成了CEO,即二把手。

彼時,管理層的變動帶來了聯想在大虧之后的逆襲,功過此刻已不足道。而在2011年,楊元慶再次接班,回歸董事局主席寶座時,這一回,聯想才算真正進入了楊家將時代。

但聯想也在同時,繼承了一個傳統企業的老毛病——威權化管理。在危難之時,這種管理風格可以集中力量辦大事,而在進入后柳傳志時代,則更多的變成了一種權謀。

以二次回歸的劉軍為例,這位柳傳志的愛將,在上次離職時,儼然是二號人物,可2015年6月1日去職之時,卻連他都不知道會有如此變動,上午還在微博上笑談要過個兒童節,隨即楊元慶下發了一封人事變動郵件,宣布劉軍離開原來的崗位,其職務由陳旭東接替。

進與退,只是“宮中傳出二指寬的條子”。后柳傳志時代,聯想進入集體領導制這一努力營造的外部輿論形象瞬間崩碎。有趣的事,23個月后,劉軍回歸,昔日接替劉軍的陳旭東立即去職,奔赴三胞集團。

宮斗模式依然在持續,軍令狀與下臺的戲言或是證明。而楊家將的管理風格之中,有一點必須記住,戲曲小說中的楊家將,無論多么團結、忠勇,但無論是焦不離孟的孟良、焦贊,還是掛先鋒印的燒火丫頭楊排風,都始終不是核心楊家圈層的人物,只能是天波楊府的馬前卒罷了。

威權之下,許多的管理變成了宮心計,亦成了一種“企業潛規則”。前聯想的管理人士曾對媒體稱:“將主要責任推到下屬頭上,萬一遇到問題,按照聯想的慣例,進退都有保障。”

這樣的明哲保身策略,出現在一個以技術研發著稱的IT企業身上時,頗有一股中國式官場的不求有功、但求無過的風味。而上述管理人士舉例了一位有諉過行為的高官,恰恰是劉軍。

但除了穩坐中軍帳的楊元慶外,其他的高管們,都在這種近乎官場的職場規則中,進退維谷。聯想向來以斯巴達方陣般的團隊精神著稱,這也可以說是聯想的企業特征之一,更是柳傳志頗為推崇的聯想管理模式。它強調員工之間的良好溝通與通力協作。而在這個方陣中,每一個高官都是指揮官,按照“政治正確”的方向行進,自己也同時被方陣的行進所“綁架”,成了難以將在外君命有所不受的棋子。

在危機中,威權式的管理,有時候能在正中靶心時發揮最大的集團化沖擊之力;但如果打偏了呢?威權式管理也就失去了矯正的機會,這一波危機,聯想押注AI,希望它的選擇不僅僅是“楊元慶項目”和“政治正確”吧。(刊載于《互聯網經濟》2017年8月刊)

編 輯:王洪艷
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